Гиль Швейд является, вероятно, самым ярким представителем новой генерации флагманов израильской экономики.  По возрасту он годится в сыновья Э. Горовицу  (сейчас ему 36 лет), однако за десять лет ему удалось добиться в бизнесе не менее впечатляющего успеха, чем Э. Горовицу за свою полувековую карьеру. Основанная им компания «Чек Пойнт» входит вместе с фирмами «Комверс» и «Амдокс» в тройку ведущих фирм сектора «хай-тек» в Израиле. Состояние Швейда, владеющего 11,5% акций своей компании составляло весной 2004 г. по оценке журнала «Маркер» 650 млн. долларов. 

 

 

Однако в Израиле его имя известно  достаточно узкому кругу людей, причастных к компьютерному бизнесу или разбирающихся в проблемах защиты информации в Интернете. Опрос, проведенный среди взрослого населения  в 2002 году, показал, что 80% респондентов вообще ничего не знали о Швейде и его фирме.

 Жизнь Гиля Швейда во многом повторяет биографию известного американского гения компьютерного бизнеса Б. Гейтса. Интерес к компьютерам у него появился в 14-летнем возрасте. Компьютера дома не было и азы программирования он постигал в матнасе своего квартала. Вундеркинд, или, как говорят в Израиле, «хороший иерусалимский мальчик», в самом деле родился в Иерусалиме. Его родители могли не волноваться за своего отпрыска – учился он настолько хорошо, что еще не закончив школы, попытался поступить в университет. Ему разрешили посещение занятий без регистрации.   Служба в армии в подразделении компьютерного обслуживания обогатила его практическими знаниями. После армии Швейд возобновил свою учебу в университете, одновременно подрабатывая консультациями по эксплуатации компьютеров. Но проучился он всего семестр, ибо ему было скучно, и к тому же его осенила идея – он решил создать оригинальную программу защиты информации в Интернете. Нужны были деньги для создания собственной фирмы, которую он решил создать вместе с двумя армейскими приятелями- М Нахатом и Ш. Крамером. Швейд искал инвесторов, которые удовлетворились бы 49% капитала компании и вместе с тем имели бы налаженные связи на американском рынке программных продуктов. Таким инвестором стала компания «БРМ», предоставившая Швейду  в 1993 г. 300 тысяч долл. для разработки новой программы  и создания фирмы «Чек Пойнт». Первоначальные вложения окупились очень быстро: уже в 1995 г. объем продаж детища Швейда составил 9,5 млн. долларов, через год они выросли до 32 миллионов, а  в 1998 г. продажи составляли уже 142 млн. долл. В 2000 г,  на пике компьютерного бума, продажи «Чек Пойнта» составляли 425 млн. долларов. Одновременно росла чистая прибыль, причем по показателю отношения чистой прибыли к объему продаж лишь очень немногие крупные фирмы в мире могут соперничать с «Чек Пойнт»: в 2000 г. этот показатель у компании Швейда составлял 50%.

  Что же обеспечило такой феерический взлет  этой компании? Безусловно, определяющее значение имеет надежность основного продукта – программы «Файрвол» («огненная стена»).  «Чек Пойнт» поставляет свое программное обеспечение 70 тысячам клиентов.  Важную роль сыграла помощь компании «Сан Микросистемс»  в «раскрутке» никому неизвестной израильской фирмы на американском рынке. Эта компания продавала «Файрвол» в комплекте со своими программными продуктами.  Через пару лет «Чек Пойнт» начал продавать свою продукцию в США  самостоятельно, открыв свой филиал в Калифорнии, где занято 60% персонала фирмы

Еще один вариант выбора между синицей и журавлем

Швейд оказался не только талантливым программистом, но хорошим менеджером, что также роднит его с Б. Гейтсом. В 1996 г. была произведена первая эмиссия акций «Чек Пойнта» на бирже Нью-Йорка. Успех превзошел все ожидания, но основатели компании и ее первоначальные инвесторы повели себя по - разному. Инвесторы предпочли сразу «снять сливки» – продать свои пакеты акций по цене, которая представлялась им пределом мечтаний. Каждый из трех совладельцев «БРМ» положил в свой карман примерно по 140 млн. шекелей и лишил себя шанса войти в дальнейшем в круг самых богатых людей в Израиле. Основатели «Чек Пойнта» во главе с Швейдом, владевшие по 17% акций каждый, тоже продали часть своих акций после второй эмиссии в 1997 г. Но большую часть акций они продавать не стали, и не ошиблись. Рыночная стоимость «Чек Пойнта» росла еще быстрее, чем ее прибыли и доходы и достигла в момент наибольшего биржевого ажиотажа вокруг акций компаний хай-тека фантастической цифры, превысившей 30 млрд. долларов. Израильская компьютерная  фирма в этот момент стоила больше, чем пять крупнейших израильских банков. Соответственно  личный капитал Швейда, которому в то время принадлежало 10% акций «Чек Пойнта», оценивался в 3 млрд. долларов, и по размерам капитала он вошел в пятерку самых богатых людей страны. Разумеется, он не мог конкурировать по размерам личного состояния с Б. Гейтсом, но надо все же принять во внимание разницу в масштабах  между США и Израилем.

 Но есть еще одна причина, дающая основания сравнивать Швейда с Б. Гейтсом. Их обоих интересует, скорее всего, сам процесс «делания денег» в компьютерном бизнесе, а не его результат.  В одном из своих интервью Швейд подчеркнул, что его профессия – это не управление инвестициями, а управление фирмой «Чек Пойнт», в ином случае он вряд ли бы сохранил свой пакет акций  в фирме. Действительно, в 1999 -2001 гг. Швейд не продавал свои акции, более того в 2000 г. он вместе с М Нахатом даже увеличили свои пакеты акций, использовав опции на приобретение примерно 1% акций.

Г.Швейд – менеджер

    Швейд представляет новое поколение израильских предпринимателей с иной системой взглядов и иным отношением к деньгам и бизнесу по сравнению с поколением Э. Горовица. В частности, при подборе сотрудников, как утверждает Швейд, он не стремится к тому, чтобы работники принадлежали к близкому к нему кругу по культуре, происхождению, общности биографий. Более плодотворным путем, по его мнению, является формирование творческих команд (из 1200 работников фирмы более 300 заняты разработкой новых программ), из людей, имеющих разные, даже парадоксальные взгляды. Но каждый из них должен постоянно доказывать эффективность своего труда – как и во многих американских компаниях, дважды в год каждому сотруднику, включая менеджеров, выдается анкета, где отмечены его «плюсы» и «минусы». Мало кому удается избежать критических замечаний, завершающихся пожеланием  улучшения работы на благо фирмы.   Что касается работы менеджеров, то 15 руководителей фирмы, каждый из которых отвечает за определенную сферу деятельности или регион, встречаются дважды в месяц для обсуждения текущих проблем. Более детальный анализ ситуации проводится на встречах, продолжающихся несколько дней раз в два месяца. Пять раз в год Швейд встречается с членами директората фирмы, где экономический и технический анализ ситуации продолжается подчас девять часов без перерыва.

 Сам Гиль –типичный трудоголик. Его рабочий день продолжается с 10 ч. утра до 8 ч. вечера. За день он проводит примерно 20 деловых встреч и находит решения для нескольких критических ситуаций. Он не может позволить себе длительный отпуск – лишь недавно ему удалось выкроить две недели для поездки в Индию, где он отдыхал  со своей подругой в стиле «турист с рюкзаком». О подруге Г. Швейда ничего неизвестно даже самым пронырливым журналистам. Кстати, работникам фирмы строго-настрого запрещено делиться с посторонними информацией о личной жизни шефа.

 Вообще Швейд достаточно авторитарен в управлении персоналом. В этом году перед Песахом  сотрудников фирмы ожидал сюрприз – традиционный подарок к празднику был отменен. По решению руководства деньги, предназначенные на подарки, было решено истратить на пожертвования. Коллектив, разумеется, одобрил это решение, но что сотрудники думали по этому поводу, знают только они сами.

Г. Швейд подчеркнуто аполитичен в своих публичных высказываниях. «У меня есть политические взгляды, - говорит он, - но  я не хочу, чтобы мои сотрудники, не разделяющие их, видели во мне противника».  Но о своих взглядах на стратегию в сфере бизнеса он охотно рассказывает журналистам.

  Проблемы Г. Швейда.

 На первый взгляд у Швейда нет особых причин для беспокойства. Хотя из-за общего обвала акций фирм «хай-тека» на американской бирже в 2000-2002 гг. «Чек-Пойнт» потерял до 80% своей рыночной стоимости на пике биржевого бума, финансовому состоянию фирмы могли бы позавидовать многие компании аналогичного профиля. В 2001 г., когда курсы акций стремительно падали, объем продаж и прибыли «Чек –Пойнта» достигли рекордного уровня. В последующие два года итоги были поскромнее, что вполне объяснялось депрессией на рынке. В этом году предполагается символический рост продаж, а в 2005 г. прогнозируется их увеличение на 20%. Акционеры любой промышленной компании были бы удовлетворены такой перспективой. Но этого нельзя сказать об акционерах «Чек-Пойнт», которые еще помнят времена, когда объем продаж фирмы удваивался почти каждый квартал. И их совсем не радует тот факт, что «Чек Пойнт» стал рекордсменом среди израильских компаний по размерам свободных средств на банковских счетах – наличность в фирме составляет порядка 1,5 млрд. долл. Аккумуляция столь значительной суммы обусловлена беспрецедентной прибыльностью фирмы – в 2001 г. валовая прибыль составляла 61% объема ее доходов. И эти деньги практически не работают, хотя конкуренты буквально наступают Швейду на пятки. Пока фирме удается сохранить за собой значительный сегмент рынка программных продуктов и услуг по защите компьютерной информации за счет возобновления договоров по обслуживанию своих старых клиентов. Но в общем объеме продаж непосредственно программного обеспечения на этом рынке доля «Чек Пойнта» явно снижается: в 2001 г. – 10,3, а в 2002 г.-6,7%.

Примечательно, что технологическими разработками у одного из самых опасных конкурентов Швейда руководит его бывший однополчанин и директор его филиала в США Н. Цук. Г. Швейд утверждает, что уровень разработок у конкурентов отстает на 5-6 лет от достижений его сотрудников и поэтому он не боится конкуренции. Но акционеры и биржевые аналитики хотят, чтобы оптимизм Швейда был бы подкреплен убедительной стратегией развития фирмы –приобретением других фирм, расширением ассортимента продуктов и услуг и т.д.

 Г. Швейд весьма скептически относится к стратегии развития за счет поглощения других фирм. По его мнению эта стратегия в сфере «хай-тека» за редкими исключениями неэффективна. Его собственный опыт в прошлом по приобретению двух фирм оказался не очень удачным. Но в конце прошлого года он приобрел за 200 млн. долл. американскую фирму «Zone Labs», специализирующуюся на защите информации в персональных компьютерах. Затраты на ее приобретение были быстро компенсированы за счет прибыли в первой половине этого года, и опять встал вопрос о том, что делать с наличностью.

Для того, чтобы как-то успокоить акционеров, было решено скупить на бирже солидный (5%) пакет собственных  акций. Этот процесс «самопожирания» позволяет несколько повысить отдачу на акцию и тем самым и рыночную стоимость фирмы. Но такая стратегия способна дать лишь временный эффект. Более естественно было бы выплатить акционерам дивиденды, но в данном случае Швейд решительно отказывается последовать примеру Б. Гейтса.

     Тем временем цена акций фирмы то падает (хотя и в меньшей степени, чем акций большинства других израильских фирм, котирующихся на бирже Нью-Йорка), то вновь поднимается. Впрочем, хозяин кабинета на 24-м этаже израильской алмазной биржи, (который сотрудники «Чек Пойнта» в шутку называют «конторой»),  по видимому не очень озабочен тем, что его состояние за считанные недели то сокращается, то вновь увеличивается на сотни миллионов долларов.